Pour les bailleurs sociaux, la relation quotidienne avec les clients directs est assurée par le personnel de gardiennage.

C’est lui qui, par son travail, les prestations qu’il met en œuvre, la qualité des relations qu’il a avec les habitants, le rôle de relais qu’il assume le plus souvent dans la dans le recueil et le traitement des réclamations, façonne au jour le jour l’image que se font les locataires de leurs bailleurs.

Indirectement, c’est donc du personnel de gardiennage que dépend l’image du bailleur social auprès des élus locaux et donc  sa capacité à se développer.

Les élus locaux ont en effet par les contacts qu’ils ont avec les habitants une image très précise du degré de satisfaction de ceux-ci à l’égard de leurs bailleurs. La qualité de la gestion proximité d’un bailleur social devient donc l’un des éléments déterminants pris en compte par les collectivités locales lors du choix d’un opérateur pour la réalisation d’un programme nouveau.

Le personnel de gardiennage et la qualité de la gestion proximité dont il assume la plus large part, constituent donc pour les bailleurs sociaux un enjeu stratégique à double titre :

•  pour fidéliser ses locataires en place mais aussi, dans un monde parfait ou la pénurie ne ferait pas locataires HLM clients captifs, pour attirer de nouveaux locataires et maîtriser son taux de vacance.
•   Pour être en mesure d’obtenir des collectivités locales des opportunités foncières pour la réalisation de vos projets.

Il n’est pourtant pas facile pour les bailleurs sociaux d’atteindre cet objectif d’une gestion proximité de qualité par la mobilisation de son personnel de gardiennage.

La mobilisation du personnel de gardiennage se heurte à des obstacles  institutionnels :

• Parce que le personnel de gardiennage été logé et que son temps de travail ne pouvait pas être apprécié et gérer selon les règles de droit commun, le statut de ce personnel fait l’objet d’un traitement à part dans le code du travail. Cette différenciation  législative et réglementaire se prolonge dans le champ conventionnel où le statut du personnel de gardiennage fait l’objet de dispositions spécifiques tant en ce qui concerne les sociétés anonymes de HLM que les offices publics de l’habitat.
• D’autre part, depuis le décret de 1982 sur la récupération des charges locatives, les bailleurs sociaux peuvent récupérer auprès des locataires tout ou partie des dépenses de gardiennage.

Ces deux éléments contribuent à un positionnement particulier du personnel de gardiennage au sein des bailleurs sociaux.

Il existe la plupart du temps une véritable dichotomie entre le personnel administratif et le personnel de gardiennage avec trop souvent les restes d’un sentiment de supériorité du personnel administatif par rapport à ses collègues du gardiennage.

 Cette dichotomie se conjugue souvent avec une autre, celle qui oppose dans les plus grands organismes le personnel du siège à ceux de la proximité qui comprend à la fois le gardiennage et le personnel administratif des agences décentralisées.

Par ailleurs, la maximisation de la part récupérable du coût du gardiennage est souvent un enjeu sensible pour les organismes.

Cet enjeu conduit à organiser la structure et les taches gardiennage en fonction des critères de récupèrabilité.Les organismes ne définissent pas leur plan gardiennage sur le seul critère de son efficacité opérationnelle au regard des services rendus aux habitants mais plutôt de façon à maximiser la part récupérable des dépenses qu’il induit.

La récupérabilité des dépenses de gardiennage fait de ce personnel un enjeu de conflits potentiels entre le bailleur social et ses locataires ce qui ne contribue pas  à un  sentiment d’appartenance pleine et entière des gardiens aux enjeux de son employeur.

Bien que stratégique, l’enjeu de la mobilisation du personnel de gardiennage afin d’offrir aux clients une gestion de proximité de qualité est  donc structurellement difficile à réussir.

Le seul levier disponible pour la mobilisation du gardiennage: la qualité du management. 

La mobilisation du gardiennage au service des clients est difficile à réussir mais n’est pourtant pas hors d’atteinte. Il est des exemples qui prouvent qu’il est possible de réussir.

Cette réussite ne va pourtant jamais de soi. Elle implique que cet enjeu soit pris en compte par la direction générale, qu’une attention permanente lui soit portée  et que les modalités d’organisation et de management de l’ organisme soit pensées et mises   en œuvre en prenant en compte cet objectif stratégique.

Il n’existe probablement pas de modèle d’organisation généralisable à toutes les situations. Notre conviction est pourtant que pour pallier les facteurs fort de marginalisation du personnel de gardiennage au sein des bailleurs sociaux, il est indispensable que ce personnel soit rattaché à l’organisme :

• en bénéficiant de management de proximité attentif et de qualité.
• et que ces managers de proximité du gardiennage soient eux  même pleinement reconnu dans leur rôle et valorisés au sein de l’organisme.

L’existence d’une chaîne de management  continue et si possible courte allant de la direction générale au gardien nous semble être une condition nécessaire à la participation active  du personnel de gardiennage à la mise en œuvre d’une gestion de proximité de qualité.